„Optymalna Motywacja” Maciej Sikorski

W ramach rozwoju naszej organizacji, jak i rozwoju nas samych, jako konsultantów miałem okazję uczestniczyć w niebywałym dla mnie i bardzo osobiście dla mnie ważnym doświadczeniu szkoleniowym. Chciałbym podzielić się kilkoma swoimi refleksjami i zaprosić Państwa do lektury artykułu Susan Fowler (Senior Consulting Partner The Ken Blanchard Companies®) na temat motywacji, Optymalnej Motywacji.

W ramach rozwoju naszej organizacji, jak i rozwoju nas samych, jako konsultantów miałem okazję uczestniczyć w niebywałym dla mnie i bardzo osobiście dla mnie ważnym doświadczeniu szkoleniowym. Chciałbym podzielić się kilkoma swoimi refleksjami i zaprosić Państwa do lektury artykułu Susan Fowler (Senior Consulting Partner The Ken Blanchard Companies®) na temat motywacji, Optymalnej Motywacji.

Tematyka ta zawsze była dla mnie ważna. Zastanawiałem się, co takiego sprawia, że ludziom się chce? Co więcej, co takiego sprawia, że ludziom chce się chcieć? No i czy tego można się nauczyć? Frustrowałem się, kiedy podczas szkoleń, które prowadziłem, menedżerowie narzekali, że nie maja żadnego wpływu na motywację swoich pracowników, że organizacje nie dostarczają im żadnych narzędzi do motywowania ludzi. Jak pomóc tym menedżerom, którzy chcieliby dobrze, ale przecież „niewiele mogą”? Wreszcie, jak pomóc sobie, kiedy odrzucało mnie od zadań, które zrobić musiałem?

Znalazłem odpowiedzi. Jak często bywa, wymagało to ode mnie całkowitej zmiany myślenia o zagadnieniu, jakim jest motywacja i motywowanie. Po pierwsze motywacja nie jest czymś, czego można mieć więcej, albo mniej. Nie chodzi o ilość motywacji, jaką się ma, ale o jej jakość. Nauczyłem się identyfikować 6 motywacyjnych perspektyw, różnych jakościowo. Nauczyłem się również zmieniać perspektywy na takie, które dają mi więcej energii i pozytywnie wpływają na moje samopoczucie. Po drugie uzmysłowiłem sobie, że tylko ja odpowiadam za jakość mojego doświadczenia. To, czy wykonywane przeze mnie zadania będą dla mnie udręką, czy ekstazą:-), w dużym stopniu zależy ode mnie i od tego, jak sam na nie spojrzę. Mój szef został zwolniony z obowiązku motywowania mnie, bo to ja odpowiadam za moja motywację, on może mi co najwyżej pomóc. Nie ukrywam, że ta refleksja ucieszyła go najbardziej:-) Po trzecie wreszcie, motywacja jest umiejętnością, której można się nauczyć.

Ja się nauczyłem i zmieniła się jakość moich doświadczeń. Chciałbym teraz tą umiejętnością dzielić się z innymi. Dlatego pomyślałem, że warto, żeby poniższy artykuł znalazł się na naszym blogu. Niech to będzie pierwszy krok. Miłej lektury!

Maciej Sikorski

Rewolucja Optymalnej Motywacji

Susan Fowler, Senior Consulting Partner, The Ken Blanchard Companies®

Próbując zrozumieć prawa rządzące ludzką motywacją, naukowcy postanowili przyjrzeć się zachowaniom zwierząt. Najlepszym przykładem są prace Burrhusa Frederica Skinnera. Gorąco zachęcam do obejrzenia fragmentu nagrania z eksperymentu na YouTube. Na filmie Skinner „motywuje” gołębie to wykonania obrotu o 360o stopni. Udaje mu się tego dokonać dzięki nagradzaniu każdego pożądanego zachowania porcją pokarmu. Gołąb szybko się uczy, jakie zachowania dostarczają mu pokarmu i dzięki temu postępuje zgodnie z intencją eksperymentatora. Naprawdę jest to niesamowity widok. Płynący z niego wniosek również – nagradzasz gołębia za robienie tego, co ty chcesz i w ten sposób możesz kierować jego zachowaniem. Co więcej, możesz tak postąpić praktycznie z każdą czynnością. Behawioryści poszli dalej z wnioskowaniem. Sądzą, że dzięki tej metodzie można motywować ludzi w pracy – nagradzając zachowania, których oczekują od nich przełożeni, pracownicy zrobią praktycznie wszystko. Przerażające jest to, że to działa.

Nagradzanie ludzi za wykonywanie zadań, które niekoniecznie lubią robić, stało się popularną, akceptowaną i stosowaną praktyką. Nagrody pieniężne, wynagrodzenia pozafinansowe, konkursy z nagrodami dla zwycięzców i wielkie wewnętrzne programy kuszenia i nagradzania pracowników gwarantowały „zmotywowane” zasoby ludzkie w organizacjach. Jednakże ostatnie badania naukowe dały nam niepodważalne dowody, że w erze informacji, te tradycjonalne metody motywowania nie są już tak efektywne. W rzeczywistości mamy przesłanki, by zadać sobie pytanie: czy paradygmat pracowników – gołębi kiedykolwiek działał tak, jak do tej pory sądziliśmy?

Główną zaletą ostatnich badań nad motywacją jest to, że przybliżają nas one do zrozumienia całego spektrum ludzkich doświadczeń związanych z motywacją. Ich wyniki przykuły naszą uwagę i rozbudziły ciekawość, ale niestety, jak to często bywa, próbując uprościć rzeczywistość, sprowadziliśmy motywację do haseł takich jak motywacja zewnętrzna i motywacja wewnętrzna. Na poziomie haseł brzmi to całkiem nieźle. Problem pojawia się jednak, kiedy zastanawiamy się, jak tą wiedzę wykorzystać praktycznie w codziennej pracy.

Z zaletami motywacji wewnętrznej zgadza się praktycznie każdy z nas. Czujemy podskórnie, że w ten sposób chcielibyśmy funkcjonować. Jednocześnie mówienie o pobudzaniu motywacji wewnętrznej wywołuje niepewność i lęk u liderów, którzy zastanawiają się, jak ją budować. Jaka jest alternatywa? Jakie będą konsekwencje ze zrezygnowania z kija i odzwyczajenia ludzi od marchewek? Jak możemy wzbudzić w ludziach motywację wewnętrzną? Te pytania, choć ważne, wciąż odzwierciedlają tradycyjne spojrzenie na motywację, które zakłada, że motywowanie jest czymś, co ludziom się robi. Ten artykuł proponuje trzy pytania zmieniające paradygmat myślenia o motywacji. Odpowiedzi na nie, umożliwią nam skorzystanie z najnowszych doniesień naukowych i uczynią teorię motywacji gotową do zastosowania w miejscu pracy.

Co się dzieje jeśli będziemy traktować motywację jako umiejętność?

Pracownicy (również ci, zajmujący wysokie stanowiska kierownicze) nieustannie dokonują oceny swojego środowiska pracy. Na podstawie tych ocen, pojawiają się u nich emocje, które determinują ich przeżycia zawodowe. Badania pokazują, że jeśli określone wskaźniki w organizacji są oceniane pozytywnie, to bardziej prawdopodobne jest, że pracownicy doświadczać będą lepszego samopoczucia w miejscu pracy. To z kolei prowadzi do wyrażanych w ankietach intencji, pożądanych przez pracodawców (np. zostać w organizacji, dawać z siebie, jak najwięcej itp.).

Zgodnie z tą wiedzą, organizacje wkładają ogromne wysiłki w zmiany systemów, polityki firmy i obowiązujących procedur tak, aby stworzyć wspierające i przyjazne środowisko pracy. To dobra praktyka i warto ją kontynuować.

Jednak badania sugerują, że warto spojrzeć na tą kwestię również z innej perspektywy. Zadając pytanie, kto jest odpowiedzialny za czynniki, wpływają na pasję i zaangażowanie pracowników, najczęstszą słyszana odpowiedzią jest: ja sam/ ja sama. Uwzględniając to, co wiemy obecnie o naturze motywacji, a czego nie wiedzieliśmy jeszcze 10 lat temu, nic nie stoi na przeszkodzie, by uświadomić pracownikom, że satysfakcja z pracy w dużym stopniu zależy od procesu oceny, którego sami dokonują. Co więcej można nauczyć ich umiejętności rozpoznawania, wybierania i możliwości zmieniania ich doświadczeń w zakresie motywacji?

To fascynujące spostrzeżenie – motywacja jest umiejętnością, której można się nauczyć, którą można pielęgnować i rozwijać. Dzięki umiejętności motywacji, jednostka byłyby w stanie samemu decydować o jakości swojego doświadczenia w pracy.

Ucząc się umiejętności motywacji, pracownicy nie muszą czekać, aż organizacje zmienią swoje podejście do motywowania zgodnie z tym, co oferuje współczesna nauka. Zmiana systemów motywacyjnych, rekonfiguracją struktur, opartych na współzawodnictwie i wyjście poza tradycyjne praktyki organizacyjne, które często prowadzą do zmniejszenia poczucia autonomii, relacyjności i kompetencji pracowników, to zadanie skomplikowane i wymagające czasu. Nie znaczy to jednak, że musimy czekać, aż kolosy naszych organizacji się zmienią. Łatwiej zmianę zacząć od dołu i wykorzystać umiejętność Optymalnej Motywacji dla siebie. Jest to najbliższa i niezbędna zarazem drogą, by przenieść nowoczesną wiedzę o motywacji z teorii do praktyki.

Co jeśli ludzie mogą wybrać wyższą jakość motywacji?

Skupienie się na prawdziwej naturze ludzkiej motywacji i uczenie ludzi, jak wybierać swoje motywacyjne doświadczenie to rewolucja w myśleniu o motywacji. Jak wyglądałyby nasze organizacje, gdyby ludzie zdawali sobie sprawę, że nie chodzi o to jak dużo motywacji mają, ale o to jaka jest jakość ich motywacji? Gdyby wiedzieli, jak mogą wpływać na poziom osobistej energii, witalności i poczucia pozytywnego dobrostanu w pracy?

Podczas każdego dnia pracy ludzie doświadczają różnych rodzajów motywacji, które tworzą spektrum ludzkich doświadczeń. Niektóre z tych typów są suboptymalne (oparte na zewnętrznych nagrodach i przymusie) – frustrujące podstawowe psychologiczne potrzeby człowieka – autonomię, relacyjność i kompetencję. Niektóre są optymalne (oparte na wewnętrznej zgodzie i spójności), czyli takie, w których potrzeby te są w pełni zaspokojone. Badania pokazują istotny związek pomiędzy motywacją optymalną i pięcioma intencjami pożądanymi przez pracodawców, opisanymi w badaniu Employee Work Passion jako: intencja żeby zostać w organizacji, poparcie dla liderów, chęć osiągania ponadprzeciętnych rezultatów, dawania z siebie więcej i prezentowania zachowań altruistycznych.

Można porównać optymalną motywację do zdrowego jedzenia, podczas gdy motywacja suboptymalna to fast food. Suboptymalna motywacja może być łatwa i pociągająca, ale ma te same właściwości co fast food: zapewnia zastrzyk energii, która szybko opada; może powodować poczucie winy albo wstydu. Suboptymalna motywacja jest pociągająca w danym momencie, ale rzadko jest motywacją utrzymującą się przy realizacji celów długookresowych lub złożonych. Wystarczy, że sprzed oczu pracownika zniknie obietnica nagród i motywacja wyparuje. Co gorsza, suboptymalna motywacja ma tendencję do zmniejszania lub niszczenia przyjemności towarzyszącej twórczemu myśleniu, innowacyjności i przedsiębiorczości. Dopiero teraz zaczynamy sobie zdawać sprawę z kosztów tradycyjnej koncentracji na motywacji suboptymalnej i jej wpływie na nas w kategoriach zdrowia psychicznego i fizycznego.

Uczenie ludzi na temat spektrum motywacji daje im możliwość wyboru, co do jakości ich motywacyjnego doświadczenia. Spektrum motywacji także łagodzi zbyt prosty podział na motywację zewnętrzną
i wewnętrzną. Ponad to bycie wewnętrznie zmotywowanym nie jest jedynym sposobem żeby doświadczyć optymalnej motywacji – zwłaszcza jeśli aktywność, którą wykonujesz sprawia przyjemność, ale nie jest najlepszym wykorzystaniem czasu (jak Angry Birds). Ludzie mogą doświadczać optymalnej motywacji poprzez przełączanie się na inną perspektywę motywacyjną, która będzie bardziej adekwatna do natury celu, bardziej zgodne z ich wartościami, albo bardziej zintegrowane z ich celem życiowym.

Co jeśli Optymalna Motywacja zagości w naszych organizacjach?

Tradycyjne metody polegają na motywowaniu ludzi z zewnątrz – poprzez nagrody, presję otoczenia, rywalizację, a czasem nawet przez psychologiczny szantaż jakim jest wzbudzanie poczucia winy, wstydu, czy strachu. Wszystko po to, żeby wymusić czyjeś zachowania. Pytanie jakie powstaje biorąc pod uwagę ostatnie badania nad motywacją brzmi: Jakim kosztem? Na przykład:

Co się stanie z motywacją 90% pracowników, jeśli wynagrodzimy tylko 10%?

Co z utraconymi możliwościami w tkwiącymi w ludzkiej kreatywności i innowacyjności?

Co z potencjalnymi zyskami związanymi z wychodzeniem poza tradycyjne sposoby motywowania i uczenia ludzi aktywowania Optymalnej motywacji poprzez identyfikowanie i wybieranie właściwych perspektyw motywacyjnych, a następnie przełączanie się z suboptymalnej motywacji na doświadczenie optymalnej motywacji?

Co może się wydarzyć, jeśli poszerzymy tradycyjną koncentrację na rezultatach, wydajności i produktywności o koncentrację na człowieka i pomoc mu w zaspokajaniu jego podstawowych psychologicznych potrzeb – autonomii, relacyjności i kompetencji?

Co jeśli nauczymy menedżerów dobrych praktyk Optymalnej Motywacji – począwszy od dawania swobody po prowadzenia rozmowy rozmów o motywacji z pracownikami?

Co jeśli stare powiedzenie: „nie traktuj tego osobiście, to tylko biznes”, zamienimy na „ponieważ to biznes, traktuję to osobiście”?

Odpowiedź na te pytania może otwierać przed nami nowe możliwości: doświadczania miejsc pracy, w których niezależni pracownicy biorą odpowiedzialność za swoje wybory; gdzie relacje przełożony – podwładny przekształcają się w relacje osobiste przyczyniające się do ciągłego wzrostu i nauki obu stron. Miejsce pracy pełne ludzi z pasją z poczuciem pozytywnego dobrostanu – to jest miejsce, w którym Optymalna Motywacja przechodzi z teorii do praktyki.